言われた業務しかやらない、指示待ちが多い、注意するとすぐ落ち込む。
「部下が全然やる気を出してくれない…」と悩んでいませんか？
やる気のない部下に、どう接すればよいのか迷う上司は少なくありません。
部下のやる気を引き出すカギは、上司であるあなたの関わり方です。
本記事では、心理学的にも効果が認められる「今日から使える具体策」を解説します。
読み終えるころには、すぐに実践できる対策が明確になっているでしょう。
さあ、部下とより良い関係を築きながら、やる気に満ちた組織づくりへ歩み出しましょう。
第1章 部下のやる気を失わせる「3つの落とし穴」を見直す
部下のやる気を高める第一歩は、上司が無意識に陥りやすい「落とし穴」への気づきです。
善意の行動が、実はモチベーション低下の引き金になっている場合があります。
本章では、代表的な3つの落とし穴を解説し、改善のヒントを示します。
①「正論で指導する」が逆効果になる理由
正論はしばしば相手を追い詰め、萎縮させます。
反論の余地がない伝え方をしてしまうと、「自分は否定された」「言っても無駄だ」と部下に思わせ、挑戦意欲を奪いがちです。
たとえば、会議で部下の企画に対して、「実現可能性がない」「コストが見合わない」と即座のダメ出しはNGです。部下は叱責や嘲笑を恐れ、次から発言を控えるようになるかもしれません。
やる気を損ねないためには、指摘の前に共感と励ましを添えます。
良い点を先に伝えてから、より良くするための改善案を加えるのです。
（例）「この発想はいいね。実現性を高めるために、〇〇を小さなステップに分けてはどうだろう。」
②「褒める＝甘やかす」と誤解していないか
「褒めると部下を甘やかして成長させない」という考えは間違いです。
褒めると部下からやる気が引き出され、もっと成長したいと意欲を持ちます。
人には、期待されると「期待に応えたい」という心理が働くからです。
（例）「顧客のニーズを反映した企画になっていたね」と褒めると、部下はますます顧客ニーズに即した企画を立てるようになるでしょう。
③ 忙しさの中で「聴く姿勢」が失われていないか
「聴かれている実感」は、やる気の土台です。
話を途中で遮ったり、ながら聞きをしたりすると、部下は「軽視されている」と感じます。
そして、相談しても無駄だと感じたり、孤独感を募らせたりします。
部下が進捗報告しているとき、どんな態度で聴いているでしょうか。
画面を見たまま相槌だけ打っていたとしたら、「君には関心がない」というメッセージを伝えてしまうでしょう。
短時間でも目を見て聴き、要約や質問を交えつつ傾聴し、感謝を言葉にすると信頼関係が深まります。
そして、部下は上司の期待にもっと応えたいと感じるのです。
第2章 部下のやる気を引き出す「3つの関わり方」
落とし穴を避けたうえで、具体的な関わりを実践しましょう。
本章で紹介する3つの取り組みを実践すると、部下は自ら考えて行動するようになり、成長していきます。
上司の関わりが変わると、個人やチームのパフォーマンスが変わるのです。
①まずは1on1で「安心感」を作る
1on1（1対1の面談）は指示を与える場ではありません。
安心して話せる場をつくり、信頼関係を築き上げるために行います。
信頼がないと自分から本音や課題を上司に伝えようという意欲が持てず、指示待ちが固定化するからです。
安心感を与えるため、上司の意見や指導は控えめにし、傾聴と共感を中心にしましょう。
②部下の強みと価値観を見極めて任せる
自分の強みと価値観に沿う業務は、自分らしさを発揮できるため、やる気を持って取り組めます。
たとえば、分析が得意なら市場調査や会計データ分析を任せます。
気配りができる部下は、顧客対応やサポート業務で力を発揮してくれるでしょう。
任せる際は目的・期待する成果・評価基準を明確にし、必要な資源を渡します。
そして、定期的にフィードバックを行って励まし続けてください。
③小さな成功体験を言葉で認める
成功体験は、たとえ小さくても自信と次への挑戦意欲を生みます。
大きな成果が出ていなくても、リーダーは部下の「小さな成功」や「小さな進歩」を認めて褒めましょう。
（例）プレゼンが苦手な部下に、たとえ契約につながらなくても「以前より構成が明快で、〇〇の説明がすばらしかった」と伝えます。
難易度の高い目標や、達成まで長期間必要な目標の場合、なかなか成功体験が味わえません。
そこで、いくつかの小目標にステップ分けし、途中で達成感を得られる仕掛けが必要です。
第3章 上司自身の「関わり方スイッチ」を入れる3ステップ
上司が部下に信頼されると、部下は上司のために力を発揮しようとします。
本章では、信頼されるリーダーになるため、関わり方を変えるための3ステップを紹介します。
①「結果」ではなく「プロセス」を承認する
結果しか評価されないと、部下は失敗を恐れて挑戦を避けようとしたり、失敗をごまかそうとしたりします。
プロセス＝結果が出るまでの努力や工夫、困難を乗り越えた方法や仕事に取り組む態度に注目しましょう。
（例）「確かにミスをしたが、君がすぐに主任に報告して指示を仰いだため、大きな問題に発展しなかったのが良かった。」
承認の際は、何が良かったのか、なぜよかったのかを具体的に示すと効果的です。
②フィードバックを「指導」から「対話」に変える
一方通行の指示は受け身の姿勢を育てて、部下の当事者意識や自発性を奪います。
双方向の対話を心がけましょう。
特に、質問を交えて対話すると、部下は自分で考えて答えにたどり着けます。
（例）報告書の不備を指摘する代わりに、「集客数予測の根拠は何だったの？」と問いかけて考えさせます。
③チーム全体の「心理的安全性」を整える
心理的安全性（自分の考えや気持ちを安心して出せる雰囲気）の高い場では、発言や挑戦が活発になり生産性が上がります。
逆に嘲笑や叱責・批判への不安があると、積極的に行動や発言をしなくなります。
部下に安心感を与える工夫をしましょう。
たとえば、会議の冒頭で「未完成の意見歓迎」「嘲笑・否定厳禁」を確認しましょう。
そして、上司自らが部下の発言をまず「いいね」と認めてから、疑問点がある場合は穏やかに指摘します。
また、上司自ら失敗を認めて次に生かす姿勢を示すと、部下も失敗を恐れず挑戦できるようになります。
第4章 やる気が戻らない時に確認したい「環境と仕組み」
上司の関わり方だけでは限界があります。
制度・目標・報酬・働き方の仕組みも一緒に整えれば、部下のやる気を大きく高められるのです。
本章では、やる気を引き出す環境調整のポイントを3つ紹介します。
①評価制度・目標設定・報酬体系の見直しポイント
公平性と納得感のある評価基準、達成したか客観的に判断できる目標、成果や努力に見合う報酬がやる気を支えます。
不公平な評価や達成基準が曖昧な目標、成果や努力とバランスの取れない報酬は、「努力しても無駄だ」と思わせてやる気を下げます。
（例）契約を取ってくる営業担当ばかり評価され、陰で支える営業事務の人が軽視されていると不満を招くでしょう。
成果だけでなく、プロセスや貢献度も評価に反映し、本人も納得する目標（測定可能で期限付き）を設定しましょう。
成果連動のインセンティブも検討します。
②リモート・ハイブリッド環境での信頼構築のコツ
リモート・ハイブリッド勤務では、コミュニケーションの量と質が下がりがちです。
また、メールやチャットでのやり取りは、細かい感情のニュアンスが伝わりづらく誤解を生みかねません。
対面での交流が減った部下は、より孤独感を体験し、ストレスを解消しづらいのです。
そこで、チームの心理的なつながりを意識して作り上げましょう。
たとえば、1on1やチームミーティングの頻度を上げたり、リモート会議で全員に発言機会を配分したりします。
リモート会議の前か後に、短い雑談タイムを設けてもよいでしょう。
③上司自身のストレスマネジメントも重要
上司のコンディションはチームの空気に直結します。
肉体的・精神的に疲弊していると、短気や高圧的態度を招き、部下のモチベーションを下げてしまいます。
睡眠・栄養のバランスを整え、休息と適度な運動を予定に組み込みましょう。
つらいときは無理をせず、相談相手や専門家の支援を仰いでください。
第5章 今日から始める！部下のやる気を高める1日1アクション
小さな行動を1日1つ続けるだけで、部下との関係性が変わります。
本章では、今日から始められる3つの習慣を紹介します。
①朝の一言で“安心感”を伝える
朝の短い声かけだけで、部下の心理状態は安定します。
始業直後は不安やプレッシャーを感じやすく、上司の温かな一言や穏やかな笑顔が気持ちを整えるのです。
（例）「困りごとがあればいつでも言って」「今日も一緒に頑張ろうね」と笑顔で話しかけます。
②「できている点」を具体的に言葉にする
できていない点の指摘だけでは、やる気は育ちません。
むしろ良い点を見つけて褒めると、自信が付いて「もっと頑張ろう」という気持ちになれます。
（例）「今回の資料は見やすかった。グラフの選び方と配置を配慮してくれたおかげだね」。
たとえ問題点を指摘する場合でも、「すばらしい君がもっとすばらしくなるために」というニュアンスで伝えましょう。
③「ありがとう」を意識的に増やす
感謝は、褒めるよりさらに強力なエネルギーを相手に与えます。
具体的な行動に対する感謝は貢献感を生み、部下に自信とやる気の原動力になります。
たとえ社会人として当たり前の行動であっても、部下が手伝いや気配りを示してくれたなら感謝しましょう。
その際、うれしかった行動を具体的に挙げ、どう助かったのかも添えるとより部下のモチベーションが上がります。
まとめ
本記事では、部下のやる気を育てるための心構えと方法を紹介しました。
- 部下のやる気を失わせる「3つの落とし穴」を見直す
- 部下のやる気を引き出す「3つの関わり方」
- 上司自身の「関わり方スイッチ」を入れる3ステップ
- やる気が戻らない時に確認したい「環境と仕組み」
- 今日から始める！部下のやる気を高める1日1アクション
紹介した方法をすべて一度に実現するのは大変でしょう。
特に心に残った行動を1つか2つ選んで、さっそく始めてみましょう。
あなたの部下は必ずやる気を取り戻し、チーム全体が活気に満ちあふれるようになります。
部下との関係づくりをさらに深めたい方へ
私どもの「ハートフル・エンゲージメント研修」では、次のテーマを扱っています。
- 従業員向け：メンタルヘルス
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参考文献・公式リソース
1. 「正論で指導する」が逆効果になる理由
- Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191–215.
- Deci & Ryan (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78.
2. 「努力や過程を褒めるとモチベーションが高まる」という主張。
- Dweck, C. S. (2006). Mindset: The new psychology of success.
- Mueller & Dweck (1998). Praise for intelligence can undermine children’s motivation and performance. Journal of Personality and Social Psychology, 75(1), 33–52.
3. 「聴く姿勢」がモチベーションを回復させる
- Rogers, C. (1951). Client-centered therapy.
- Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
4. 「1on1で安心感を与える」との主張
- Google (2015). Project Aristotle: What makes a team effective?
5. 「強みに基づく配置がやる気を高める」
- Rath, T. (2007). StrengthsFinder 2.0.
- Deci & Ryan (2000).
6. 「心理的安全性が高いチームは成長する」
- Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
（タイトルと参考文献を除く文字数：4530字）
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